Michael Porter, 1979 : ce qui détermine la rentabilité d’un secteur n’est pas la concurrence directe seule, mais cinq pressions dont quatre sont souvent ignorées.
En un mot. Cinq pressions qui expliquent pourquoi un secteur est rentable ou non.
Définition
Michael Porter propose en 1979 un modèle d’analyse de l’attractivité d’un secteur fondé sur cinq forces : l’intensité de la rivalité entre concurrents en place, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits ou services de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et celui des clients.
Pourquoi c’est important
Le réflexe spontané consiste à regarder les concurrents directs. Or la rentabilité d’un secteur est souvent déterminée ailleurs : par un fournisseur en position de force, par un substitut qui change les usages, ou par la facilité d’entrée.
Comment ça marche
Chaque force se juge par son intensité, pas par sa présence. La question n’est pas « y a-t-il des substituts » mais « à quel point rendent-ils notre offre remplaçable ». Une force intense comprime les marges de tout le secteur, quelles que soient les qualités d’une entreprise particulière.
Méthode, étape par étape
Rivalité entre concurrents : nombre, taille, croissance du marché, coûts de sortie.
Nouveaux entrants : quelles barrières protègent le secteur, et tiennent-elles encore ?
Substituts : quelle autre façon le client a-t-il de résoudre son problème ?
Pouvoir des fournisseurs : sont-ils concentrés, indispensables, difficiles à remplacer ?
Pouvoir des clients : sont-ils concentrés, informés, peuvent-ils changer sans coût ?
Noter chaque force de faible à intense, avec les faits qui le justifient.
Identifier la force dominante : c’est elle qui gouverne la stratégie.
En tirer les conséquences pour la communication : contre quoi faut-il argumenter ?
Un cas concret
Un substitut n’est pas un concurrent du même secteur. Pour un cinéma, le substitut n’est pas le cinéma voisin, c’est toute autre façon d’occuper une soirée. Le pouvoir de cette force explique des évolutions que l’analyse des concurrents directs ne voit pas venir.
Les erreurs à éviter
N’examiner que la rivalité directe.
Confondre concurrent et substitut.
Noter la présence d’une force plutôt que son intensité.
Appliquer le modèle à une entreprise plutôt qu’à un secteur : il analyse un secteur.
Les bons réflexes
Le modèle analyse un secteur, pas une entreprise.
Chercher la force dominante : elle gouverne tout le reste.
Le substitut se cherche du point de vue du besoin du client.
Sources
Porter, Michael E., « How Competitive Forces Shape Strategy », Harvard Business Review, vol. 57, n° 2, 1979, p. 137-145.
Porter, Michael E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, The Free Press, 1980.