Construire, défendre et surtout arbitrer. La conversation budgétaire ne se gagne pas avec des indicateurs d’activité, elle se gagne en parlant la langue de la direction générale.
En un mot. Décider où va l’argent de la communication, et savoir le justifier.
Définition
L’arbitrage budgétaire consiste à répartir des moyens contraints entre des actions, en fonction des objectifs de l’organisation et non des habitudes du service. Il suppose de savoir renoncer, et de documenter les renoncements autant que les choix.
Pourquoi c’est important
La plupart des budgets de communication sont reconduits par inertie : on refait ce qu’on faisait, en ajustant à la marge. Un arbitrage réel commence par la question inverse : si nous partions de zéro, que garderions-nous ?
Comment ça marche
La conversation budgétaire se perd presque toujours de la même façon : en présentant des indicateurs d’activité. Le nombre de publications, de retombées ou d’abonnés ne dit rien à une direction générale. Ce qui parle, c’est la contribution à un objectif que la direction poursuit déjà.
Méthode, étape par étape
Reconstituer le budget réel de l’année écoulée, action par action.
Rattacher chaque ligne à un objectif de l’organisation, pas du service.
Identifier les lignes reconduites sans objectif rattachable : ce sont les candidates.
Chiffrer le coût complet, charges internes comprises, pas seulement les factures.
Construire trois scénarios : réduit, constant, augmenté, avec ce que chacun permet et interdit.
Présenter les renoncements explicitement : ce qui ne sera plus fait, et l’effet attendu.
Prévoir une réserve d’imprévu : elle sera consommée, la question est seulement quand.
Documenter chaque arbitrage et son motif, pour l’année suivante.
Un cas concret
Trois scénarios chiffrés obtiennent une décision ; une demande unique obtient une négociation. Présenter ce que le budget réduit interdit de faire déplace la conversation : la direction n’arbitre plus un montant, elle arbitre un renoncement.
Les erreurs à éviter
Reconduire le budget en ajustant à la marge.
Défendre un montant avec des indicateurs d’activité.
Omettre le coût interne, qui est souvent le premier poste.
Ne pas prévoir de réserve, puis découvrir le dépassement en fin d’exercice.
Les bons réflexes
Trois scénarios chiffrés, avec ce que chacun interdit.
Chaque ligne rattachée à un objectif de l’organisation.