La question qui revient chaque année : à quoi sert la communication ? Y répondre suppose de renoncer aux indicateurs d’activité et de relier la fonction à ce que l’organisation poursuit.
En un mot. Montrer ce que la communication apporte, en termes que la direction reconnaît.
Définition
La démonstration de contribution relie les actions de communication à des effets mesurables sur des objectifs de l’organisation, en distinguant ce qui est produit, ce qui est reçu, ce qui est compris et ce qui change.
Pourquoi c’est important
Une fonction qui ne sait pas démontrer sa contribution est arbitrée en premier quand les moyens se réduisent. Ce n’est pas une injustice, c’est une conséquence : personne ne défend ce qu’il ne sait pas évaluer.
Comment ça marche
La chaîne comporte quatre maillons, et l’erreur consiste à s’arrêter au premier. Ce que nous avons produit : sans valeur. Ce qui a été reçu : indicatif. Ce qui a été compris : significatif. Ce qui a changé dans les comportements : décisif. Chaque maillon coûte plus cher à mesurer que le précédent, et vaut davantage.
Méthode, étape par étape
Abandonner les indicateurs de production dans les documents destinés à la direction.
Relier chaque action à un objectif que l’organisation poursuit déjà.
Mesurer la réception : portée réelle, pas volume émis.
Mesurer la compréhension : un sondage court vaut mieux qu’aucune mesure.
Mesurer le comportement quand c’est possible : inscriptions, demandes, participations.
Établir un point de départ avant l’action : sans lui, aucune variation n’est attribuable.
Présenter aussi ce qui n’a pas fonctionné : c’est ce qui rend le reste crédible.
Chiffrer le coût de l’absence de communication, quand un cas le permet.
Un cas concret
L’argument le plus efficace en comité de direction n’est pas ce que la communication a produit, c’est ce qu’elle a évité. Un rappel de sécurité correctement diffusé, une crise désamorcée en vingt-quatre heures, un recrutement pourvu sans cabinet : ces coûts évités se chiffrent.
Les erreurs à éviter
Présenter le nombre de publications ou de retombées comme un résultat.
Mesurer après coup, sans point de départ.
Ne présenter que ce qui a marché.
Attendre la question budgétaire pour construire la démonstration.
Les bons réflexes
Produit, reçu, compris, changé : ne jamais s’arrêter au premier.
Un point de départ mesuré avant l’action, sans exception.
Ce qui a été évité se chiffre, et c’est l’argument le plus fort.